问：什么是传统行业？什么是现代行业？谁更能够从技术中获益？
答：我们今天所谓的传统行业，当年也是因为技术变革与应用而崛起的。今天受电商冲击巨大的超市沃尔玛，当年也是最早应用了卫星技术，每周把全美店铺的数据传到总部来进行管理，由此降低铺货的耗损成本，所以才做到了全球连锁。
我认为“传统”和“现代”不是看行业，而是看这四个维度，你具备不具备四个技术化：
相比那些技术应用非常成熟、效率已经非常高的现代行业，传统行业更容易享受技术的红利。相反，那些看似技术色彩浓厚的科技公司，以技术为主业，反倒更容易被新技术的迭代升级所颠覆，比如丰田当年非常领先的技术公司，现在就被特斯拉超越了。最终技术没有死角，会进入所有行业。传统与现代，没有行业之分，而是看谁能用好技术。问：传统行业怎么用好数字化技术来降低成本，提高效率？
答：我做了两年快消品，数字化带来的增益非常明显。在传统的快消品行业，一个新产品，从研制到上市，大概需要18个月之后才知道这一枪打哪里，花几千万成本，包括很大比重的推广成本。
我们在研发阶段加大投入，把18个月的时间成本缩短到了6个月。用的技术其实也比较简单，我们做很多线上的模拟测试、用户分析，看似增加了研发成本，但却大大降低了推广成本，为什么产品需要推广，一定是还不够好，我们更愿意在前期下功夫，用户喜欢就会自传播。这个时代有很多新的技术，用好这些技术和数据，可以减少很多浪费。数字化能降低成本，也需要额外投入很多成本，这笔账怎么算？假设这是一个数学题。如果我们用现有凭经验的方式把产品推到线下，产品成功率是60%，60%的成功率要花一千万，进行一个产品的试错。说白了，每一次研发成本的失败率40%，400万打水漂。如果我们搞一个线上系统去测试，只需要花两百万，但能够把预测成功率提高70当时我们内部最大的争论是，一个60%，一个70%，而且这是概率结果，有意义吗？万一你搞一个产品，不搞第二个产品，投入一个系统值得吗？但是我说这个拉长时间看，研发成本增加，很大的好处是降低时间成本。很多成本按年看是不高的，但是拉开十年看，它就非常高，这里面很多东西是要算长远账的。问：销售转型数字化，怎么平衡新开线上渠道与传统的线下渠道的冲突？
答：首先，我觉得也许可以用比较虚的点来讲，最终取决于我想做一家什么样的企业，我想打造出什么样的团队，我想要去到哪里。
其实所有的渠道商的问题，线上线下的利益，包括不同平台的利益，都可以用时间解决，但你不要随便被别人绑架。比如说各种销售排行榜，各种新品牌估值，包括网红爆品的舆论压力，这都是干扰因素，关键你自己要稳住。只要你的盈利模式OK，你的增长速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心对待这些噪音。线上线下利益分配，可以通过品牌区隔、产品区隔、价位区隔、千人千面来实现，它需要一定时间，你一定要给你的生态合作伙伴一些时间。当然，你自己也不能太慢。线上新零售带来最大的问题是，跟电商平台直接去中心化交易以后，原来跟着我的一千多个代理商的利益怎么办？我必须在我跟电商平台之间的利益分配里面，找到位置让我的代理商分享这波红利，我要舍得。答：我觉得这是一个价值观的问题，是不是技术背景不重要。我今天看到很多技术人员搞技术就是打一份工，他不相信这个东西。有的人不是技术人员，但是尊重规律，尊重管理的基本规律，把它放大；尊重技术的基本规律，把它放大，他就可以降低很多成本。
一个人的价值观很早就形成了，这也是规律，所以一个60岁、70岁的人当年靠渠道做起来，他今天一定会相信渠道。这是人性的规律，人性的惯性很强。但是对用户的理解、尊重，对用户的数据化洞察，是这个时代带来的新课题，它也有自己的规律。老一代的企业家，最强的是对商业本质的理解和价值的提炼，最大的挑战是对业务的直觉和体感。所以，要带领企业转型，需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持；第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐；第三是科技的冲击带来的新工具，老的工具和办法失效了，要重构。
答：这个事儿我觉得没有绝对的答案。我还是拿历史说话，中国历史上很多改革，包括社会的变革，有的就是把老人彻底退掉，新人彻底改变。但也有很多的改革，是有元老的存在才保证改革的存在。理论上哪种风险更大，或者哪种成功的可能性更大，很难说。
我非常明确的是，数字化变革，必须是企业的一把手亲自负责。而且，数字化转型和企业的传承是同样关键的东西，两个问题必须同步解决，缺一不可，只解决一个没有用。问：数字化变革必然涉及组织转型，最大的阻力是什么？
数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，就要求企业组织结构扁平化，减少中间组织和环节，很多中层管理就没有必要存在了。组织变革永远在过程中。大原则是，要舍得花代价挖新的技术人才进来，对老的管理团队充分沟通，利益给够，他们依然有新的舞台大展宏图。问：大企业进行数字化转型，该从哪里咬第一口来破局？船大难掉头的问题怎么解决？
答：大公司做大变革，尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候，可以用一个小的边界来去试错，也会规避大的风险。
俗话说“欲练神功必先自宫”，但大公司直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新公司，在某一个区域市场上去做试验，他就一个使命，探索新模式，干掉老公司。这个新的CEO他需要什么支持，我就给他支持，这样对母公司的损害是最小的，也不会对主业产生颠覆性的冲击。我们做组织扁平化，不能为了追求扁平而扁平，扁平化是为了激发大家的动力与活力，可以以部门为单位，把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司，人财物全部自由支配，用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。跑一段时间，能独立跑出来的部门就让他独立跑起来，培养一批新的变革力量。另外，组织变革最大的问题就是头痛医头，脚痛医脚。它一定是体系化的改革，从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等，各个方面牵一发动全身，最主要是给老思想“松土”，改变内部观念。组织变革不是局部变革，而是一个全局性变革，才能带领企业转型升级。
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